Antes incluso de ver a un médico, el paciente ya se ha formado una opinión sobre la calidad de la atención recibida. Esa opinión se formó mientras esperaba en la cola, en un bucle de respuesta de voz interactiva o mientras permanecía en espera el tiempo suficiente como para preguntarse si alguien iba a atenderle.
Ese es precisamente el problema que surge constantemente en las conversaciones con los líderes del sector sanitario: la inversión en la experiencia del paciente se concentra en el momento de la atención, mientras que la experiencia que genera confianza en el paciente se produce en los minutos previos a cualquier interacción clínica. Y la mayoría de las infraestructuras de comunicación sanitaria simplemente no se diseñaron teniendo esto en cuenta.
Esa falta de alineación solía ser un problema de calidad. Ahora se está convirtiendo en un problema de ingresos. A medida que los modelos de atención basados en el valor se afianzan en Estado Unidos, la justificación económica para mantener al paciente comprometido durante años de atención implica que la relación debe comenzar en el primer punto de contacto y mantenerse.
La presión comercial difiere en el Reino Unido, pero la dinámica subyacente es la misma. Tom Boyle, responsable de comunicación digital del NHS Sheffield, describe el problema en términos humanos: las personas que esperan atención médica en el Reino Unido están "más ansiosas que nunca", afirma. Cuando finalmente se ponen en contacto, la calidad de ese primer contacto —si se sienten escuchadas, si se les deriva correctamente, si alguien puede explicarles el significado de la carta que han recibido— determina si acuden o no a la cita. Si se pierde ese momento, se crea una percepción que ninguna excelencia clínica puede revertir por completo.
Steve Leaden, consultor de comunicación en el sector sanitario, ha observado esta misma dinámica en Estados Unidos, aunque con una contundencia comercial mucho mayor. Una interrupción del servicio de seis horas le costó a uno de sus clientes del sector sanitario un millón de dólares en ingresos perdidos. Sin embargo, el coste en pacientes que no vuelven a reservar cita, no retoman el contacto o no confían lo suficiente en el sistema como para regresar es significativamente mayor.
Durante años, la premisa predominante en las estrategias de comunicación fue que la voz cedería gradualmente el paso a los canales digitales. Los pacientes preferirían reservar citas en línea, comunicarse de forma asíncrona o interactuar con portales. La voz quedaría relegada a un único recurso para casos complejos.
Eso no ha sucedido, y la atención médica es uno de los ejemplos más claros de por qué.
Según Leaden, la explicación radica en la construcción de relaciones y confianza: «No se trata solo de una experiencia del paciente, sino de una experiencia personal con él», afirma. Las interacciones en el ámbito sanitario, por naturaleza, están cargadas de emociones. Un paciente que llama por un síntoma, un diagnóstico confuso o una cita que le genera nerviosismo no busca una simple transacción. Busca la tranquilidad de saber que alguien al otro lado comprende la gravedad de su situación.
Boyle plantea la misma cuestión en el contexto de la realidad operativa del NHS Sheffield. Tras la COVID-19, el NHS experimentó un aumento repentino de pacientes que intentaban reincorporarse a un sistema que habían evitado durante la pandemia. Su principal vía de comunicación era el teléfono. El resultado: miles de llamadas entrantes simultáneas que llegaban a una infraestructura que nunca estuvo preparada para tal volumen, en condiciones en las que una mala experiencia se correlacionaba directamente con la pérdida de una cita y la baja del paciente de la lista de espera.
La lección es que la comunicación por voz es la interacción de mayor riesgo que gestionan la mayoría de las organizaciones sanitarias, y a menudo es la que menos inversión recibe.
Una vez que se acepta que el primer contacto es tan importante como la interacción clínica, la cuestión de la infraestructura se centra realmente en qué arquitectura proporciona el control necesario para que ese primer contacto sea significativo y la capacidad de adaptación para garantizar que se produzca en primer lugar.
Leaden describió una transformación en marcha en un gran sistema de salud estadounidense: 16 000 terminales, 10 hospitales y casi 100 clínicas, todos rediseñados en torno a la idea de un "edificio virtual único", donde cualquier miembro del personal puede comunicarse con cualquier otro en la red con una breve marcación interna. El objetivo es crear una cultura de conectividad que los pacientes puedan experimentar: llamadas que no se pierden, transferencias que se realizan correctamente y personal que puede encontrar respuestas sin poner al paciente en espera durante cuatro minutos mientras localizan otro departamento.
En el Reino Unido, Boyle describió un cambio análogo en el NHS hacia un modelo de "vecindario" que consiste en múltiples fideicomisos que operan su infraestructura de comunicaciones como una red interoperable en lugar de silos aislados. El obstáculo práctico es conocido: algunas organizaciones en la red están más avanzadas que otras, y la estandarización a gran escala implica o bien esperar a que todos se pongan al día o bien aceptar un sistema fragmentado que no cumple plenamente con lo prometido.
Lo que ambos escenarios tienen en común es el reconocimiento de que la infraestructura de comunicaciones es el tejido conectivo de la experiencia del paciente, y el prisma a través del cual cualquier otra inversión en la calidad de la atención se materializa o se ve socavada.
Esto convierte a la IA en la siguiente variable, y la más importante, de esa ecuación. Si la infraestructura es la base, la IA es lo que ahora se les pide a la mayoría de las organizaciones de atención médica que construyan sobre ella, a menudo antes de que la base esté lista.
La presión por implementar la IA en las comunicaciones sanitarias está produciendo resultados predecibles: las organizaciones se están moviendo rápidamente, implementándola a gran escala y descubriendo que una implementación apresurada daña activamente la confianza del paciente.
Leaden citó la proyección de Gartner de que el 60% de los proyectos de IA fracasarán en 2026, e identificó la causa principal: las organizaciones implementan antes de haber definido el éxito, o escalan antes de haber validado en un entorno controlado.
Un modelo en el que trabaja actualmente contrasta con este enfoque y demuestra su eficacia: la IA gestiona la renovación de recetas y la programación de citas, todo ello integrado con el historial clínico del paciente y con un despliegue controlado. Su éxito se debe a que el caso de uso es específico, los datos son fiables y el alcance se ha mantenido lo suficientemente limitado como para poder medirlo.
Desde la perspectiva de Boyle, es fundamental acertar a la primera. En el sector sanitario, un bot que no entiende la pregunta del paciente, lo redirige incorrectamente o no reconoce su angustia, no solo genera una mala interacción, sino que le transmite al paciente información sobre la atención que está a punto de recibir. Y para los pacientes que ya están ansiosos, que ya esperan demasiado y que ya están inseguros, esa señal es especialmente intensa.
Las aplicaciones de IA que actualmente aportan valor a las comunicaciones sanitarias son específicas y operativas. Gestionan las solicitudes entrantes rutinarias, muestran avisos en tiempo real a los agentes del centro de contacto y reducen el volumen de llamadas administrativas que desvían al personal clínico de los pacientes que realmente los necesitan. Estas tareas son replicables a gran escala, y en el sector sanitario, la replicabilidad genera confianza.
Resulta que la repetibilidad depende por completo de dónde y cómo se construye la infraestructura subyacente. Por eso, el debate sobre la IA y el debate sobre la infraestructura híbrida son, en realidad, lo mismo.
Para responder a la cuestión de la infraestructura híbrida en la atención sanitaria, resulta útil replantearla en torno al riesgo en lugar de a la preferencia.
Tanto Boyle como Leaden utilizan actualmente entornos de centro de contacto basados en la nube. Ninguno de los dos aboga por volver a un modelo totalmente local. Su principio fundamental es sencillo: no todas las cargas de trabajo en un hospital conllevan el mismo coste en caso de fallo.
Por ejemplo, una clínica que gestiona citas ambulatorias rutinarias puede asumir las desventajas de depender de la nube. Si el sistema presenta un problema a las 2 de la tarde de un martes, las citas se reprograman y nadie corre peligro. Sin embargo, un equipo de emergencias del hospital no puede realizar ese cálculo. Cuando no hay señal telefónica y un paciente sufre un paro cardíaco, es necesario saber en cuestión de minutos qué falló y cómo solucionarlo. Esto solo es posible cuando el sistema es propio y los modos de fallo son limitados.
En la práctica, esto genera una arquitectura segmentada según su criticidad: infraestructura local o nube privada para entornos críticos donde el control es fundamental, y capas basadas en la nube para centros de contacto y funciones clínicas donde la escalabilidad y la flexibilidad justifican la compensación. Boyle argumentó a favor de la escalabilidad en el contexto de un evento como la COVID-19, cuando los hospitales no pudieron aumentar la capacidad de sus centros de contacto con la suficiente rapidez debido a las limitaciones de su infraestructura. Una capa de centro de contacto habilitada para la nube permite absorber el próximo aumento repentino de casos, cualquiera que sea su causa, sin necesidad de un proyecto de inversión.
Por lo tanto, la pregunta no es "¿migrar a la nube o no?", sino "¿de qué cargas de trabajo podemos delegar el control y cuáles debemos mantener bajo nuestro control?". Las organizaciones de atención médica que han reflexionado sobre esta cuestión están creando arquitecturas que resisten la presión.
La relación con el paciente no puede comenzar en la primera cita. Debe comenzar en el primer contacto y ser lo suficientemente sólida como para que el paciente desee mantenerla.
Esto cambia las necesidades de la infraestructura de comunicaciones. Un sistema que gestiona las llamadas entrantes de forma eficiente no es lo mismo que un sistema capaz de mantener relaciones personalizadas y continuas con los pacientes a lo largo de los años de atención médica. Pero la brecha entre estos dos tipos de sistemas es donde actualmente se encuentran la mayoría de las organizaciones de atención médica.
La tecnología para cerrar esa brecha existe. Las decisiones arquitectónicas que lo hacen posible se comprenden bien. Pero los pacientes no experimentan las estrategias tecnológicas ni las consideraciones arquitectónicas. Experimentan si alguien contestó el teléfono, entendió su pregunta y les hizo sentir que el sistema fue diseñado para ellos.
Autor: Mitel (2026, 10 de julio). The First Thing a Patient Experiences Is a Phone Call. Most Hospitals Aren't Ready for That. Recuperado de: https://www.mitel.com/blog/better-patient-experiences-from-the-first-phone-call-are-hospitals-ready